La mayoría de los equipos de producto fijan los precios de la IA sin que el departamento financiero participe en el proceso. No es que el equipo de producto no quiera contar con su opinión, sino que las decisiones sobre precios se toman según los plazos del equipo de producto; el departamento financiero interviene cuando la cuenta de resultados plantea alguna duda y, para cuando este presta atención, el precio ya está en el mercado. Entonces, la adopción aumenta, la tendencia de los márgenes se estanca y el equipo de producto se ve obligado a explicar por qué el modelo de precios no se diseñó para adaptarse a la estructura de costes real.
Esta es la imagen especular del argumento que esgrimen los equipos financieros cuando se les incluye demasiado tarde. Ambas partes describen el mismo problema desde ángulos diferentes. La versión de Finanzas se lee como una defensa del papel de este departamento. Esta está dirigida al equipo de producto, y el argumento es que contar con la participación de Finanzas en la conversación sobre la fijación de precios desde el principio no supone una limitación para la libertad del equipo de producto. Es una medida de protección frente a los errores específicos que cometen los equipos de producto cuando fijan los precios de la IA sin tener una visibilidad completa de los costes.
El error que cometen los equipos de producto al no contar con el departamento financiero
El error no resulta evidente en un primer momento. Consiste en diseñar un modelo de precios que se ajuste a la historia del producto sin someterlo a pruebas de resistencia frente a los cálculos de costes. En el modelo SaaS, eso funcionaba, porque el coste marginal de un cliente más era casi nulo y el modelo de precios no tenía que superar una prueba de resistencia de costes. La IA rompe esa suposición. El modelo de precios tiene que aguantar cuando el gasto en inferencias crece más rápido que el número de usuarios activos, cuando surgen usuarios avanzados que consumen entre tres y cinco veces más que la media, y cuando los costes del modelo subyacente cambian debido al lanzamiento de una nueva versión.
Los equipos de producto que no tienen una visibilidad completa de los costes de fijación de precios de la IA no pueden diseñar teniendo en cuenta esos casos. Diseñan para el caso base y esperan que los precios se mantengan al enfrentarse a la distribución real del uso. Normalmente no es así, y por eso tantos productos de IA acaban revisando sus precios en los doce meses siguientes al lanzamiento. Esa revisión de precios es costosa: afecta a la confianza de los clientes, obliga a renegociar los contratos existentes y retrasa el siguiente lanzamiento de producto, ya que el equipo dedica ciclos a ajustar los precios del producto actual.
Qué aporta realmente el departamento financiero al debate sobre la fijación de precios
El departamento de Finanzas no interviene para decir que no. El departamento de Finanzas aporta tres elementos que el producto no suele tener en la fase de diseño: el modelo de costes en distintos escenarios de uso, el tratamiento del reconocimiento de ingresos para el modelo de precios que se está barajando y el historial de cómo se han desarrollado decisiones de precios similares en otras empresas.
Lo primero es el modelo de costes en distintos escenarios de uso. El departamento de producto sabe lo que hace la IA. El departamento financiero sabe cuánto cuesta en términos de inferencia, infraestructura, orquestación, sistemas de seguridad, observabilidad y gastos generales de soporte. Cuando esas cifras se modelan multiplicando por 2 y por 5 el uso previsto, los cálculos de margen o bien se sostienen o bien no. Si no se sostienen, el modelo de precios debe modificarse antes de su lanzamiento al mercado, no después. Esta es la aportación de mayor valor que el departamento financiero aporta al debate sobre los precios.
El tratamiento del reconocimiento de ingresos es el segundo aspecto. La fijación de precios basada en el uso, en los resultados y en el compromiso implica, en todos los casos, una contraprestación variable según la norma ASC 606. Esto tiene implicaciones de diseño que la mayoría de los equipos de producto subestiman. Un modelo de fijación de precios que requiera la confirmación humana de los resultados conlleva un retraso en el reconocimiento de ingresos. Un modelo de fijación de precios con cambios de tarifa a mitad de período exige una revisión de la tarificación. Un modelo de fijación de precios con caducidad del crédito conlleva un tratamiento de ingresos diferidos que debe documentarse. El departamento financiero puede señalar estos aspectos en la fase de diseño. El equipo de producto no suele saber que debe preguntar al respecto.
El patrón histórico es el tercer aspecto. Los responsables financieros han sido testigos de más decisiones de fijación de precios basadas en la IA que cualquier equipo de producto concreto, ya sea de forma directa o a través de conversaciones con sus homólogos. Los modelos que funcionan en sectores específicos, los que fallan de forma previsible, las limitaciones de las plataformas que surgen en la contratación empresarial. Ese reconocimiento de patrones acumulado tiene un gran valor en una conversación sobre fijación de precios, y es el tipo de información que solo sale a relucir si el departamento financiero está presente.
El nuevo enfoque: las finanzas como socio en el diseño
El enfoque que hace posible la colaboración no es que «Finanzas apruebe los precios». Finanzas no tiene por qué aprobar las decisiones sobre el producto, del mismo modo que el equipo de producto no tiene por qué aprobar los estados financieros. El enfoque es que Finanzas es un socio en el diseño, uno de los muchos a los que consulta el equipo de producto, y que el modelo de precios es un resultado del diseño que debe satisfacer múltiples restricciones: el valor para el cliente, el posicionamiento competitivo, la rentabilidad por unidad, el reconocimiento de ingresos y la capacidad de la plataforma. El departamento financiero es responsable de dos de esas restricciones. Ignorarlas es una elección de diseño, y suele ser la equivocada.
Ese cambio de perspectiva transforma el diálogo. En lugar de que el departamento financiero actúe como un freno a las decisiones del equipo de producto, ahora aporta ideas a dichas decisiones. La decisión sobre los precios de la IA sigue recayendo en el equipo de producto, pero incorporando las aportaciones del departamento financiero. Es la misma relación que el equipo de producto mantiene con ingeniería (viabilidad técnica), diseño (usabilidad) y marketing (posicionamiento). El departamento financiero es una aportación más, ponderada adecuadamente.
¿Qué pierde un producto al esperar?
Merece la pena mencionar los costes concretos que conlleva posponer la conversación sobre la financiación. No son algo abstracto.
Se pierde la capacidad de diseñar teniendo en cuenta la estructura de costes real. Si el departamento financiero no participa en la elaboración del modelo de precios, este se diseña en función del escenario base, en lugar de hacerlo en función del escenario de estrés. Cuando el escenario de estrés se materializa en la fase de producción, hay que rediseñar el modelo de precios, lo cual resulta costoso de aplicar a una base de clientes ya existente.
Se pierde la información sobre el reconocimiento de ingresos. Los equipos de producto a menudo desconocen que una estructura de precios concreta que están barajando requerirá un tratamiento contable específico que afecta al momento en que se pueden reconocer los ingresos. Esto tiene repercusiones posteriores en cómo se vende el producto, cómo se calculan las comisiones y cómo la empresa contabiliza los ingresos. Descubrirlo una vez que los precios ya están en el mercado implica tener que renegociar al mismo tiempo con el equipo de ventas y con el auditor.
No superas la comprobación de compatibilidad con la plataforma. El departamento de finanzas suele tener una visión más clara de lo que la plataforma de facturación puede soportar realmente que el de producto, ya que el primero interactúa con la plataforma mensualmente, mientras que el segundo solo lo hace cuando se producen cambios en los precios. Si el modelo de precios que se está diseñando no se puede aplicar en la plataforma actual, es algo que hay que saber en la fase de diseño, no después de que el modelo haya sido aprobado y el equipo de la plataforma plantee objeciones.
Se pierde la capacidad de reconocer patrones históricos. Este es el coste menos tangible, pero a menudo el más elevado. Los equipos de producto que no consultan al departamento financiero sobre la fijación de precios tienden a repetir los mismos errores que ya han cometido otras empresas, ya que el patrón de lo que funciona y lo que no no se transmite entre las organizaciones de producto sin un nexo de unión. Los responsables financieros suelen conocer ese patrón, ya que las conversaciones sobre precios a nivel del director financiero abarcan más aspectos que las que se mantienen a nivel de producto.
Cómo hacerlo de verdad
Tres medidas prácticas hacen que la colaboración sea real y no solo teórica.
- Incluye al departamento financiero en las revisiones de la hoja de ruta en la fase en la que las opciones de precios aún están abiertas. No en la fase en la que ya se anuncian los precios. El departamento financiero necesita conocer las opciones de precios mientras aún se puedan modificar, y necesita suficiente contexto sobre el producto para poder aportar su opinión de forma útil. Eso significa que el departamento financiero debe participar en las conversaciones sobre la hoja de ruta que el equipo de producto suele mantener internamente, en la fase previa a que se tomen las decisiones sobre precios.
- Elabora un modelo de rentabilidad unitaria para un consumo dos y cinco veces superior al actual antes de fijar los precios. Este es el análisis financiero más útil que un producto puede solicitar al departamento financiero en la fase de diseño, y este puede elaborarlo rápidamente si ya dispone de un modelo de costes basado en IA. Si tu equipo financiero no cuenta con un modelo de costes basado en IA, es imprescindible abordar este tema antes de poder tomar decisiones sobre precios de forma responsable.
- Designa a un responsable conjunto de la toma de decisiones sobre precios que rinda cuentas tanto al equipo directivo de producto como al de finanzas. No se trata de un comité, sino de una sola persona cuya función sea gestionar las compensaciones entre los objetivos del producto y las restricciones financieras, y elevar el asunto a un nivel superior cuando dichas compensaciones no puedan resolverse a su nivel. Algunas empresas denominan a este puesto «responsable de precios»; otras, «responsable de monetización». El título importa menos que el hecho de que haya alguien a cargo de esa intersección.
Conclusiones sobre la fijación de precios de productos y de la IA
La versión de este argumento aplicada al ámbito financiero sostiene que este sector no puede permitirse llegar tarde al debate sobre la monetización de la IA, ya que llegar tarde significa heredar un problema de márgenes diseñado por otros. La versión aplicada al producto es diferente. El equipo de producto no puede permitirse acertar en la capacidad de la IA y equivocarse en el modelo de precios, ya que un gran producto con un modelo de precios insostenible se convierte en un producto al que hay que reajustar el precio, y ese reajuste afecta a la confianza de los clientes de una forma de la que es difícil recuperarse.
La forma de evitar tener que revisar los precios es diseñar la estrategia de precios correctamente desde el principio. Eso no es posible sin una visibilidad total de los costes y sin conocer el contexto completo del reconocimiento de ingresos. Eso no es posible sin que el departamento financiero esté presente. El orden es el siguiente: primero, que el departamento financiero esté presente; después, la decisión sobre los precios; y, por último, el lanzamiento. No al revés.
Para conocer el punto de vista financiero sobre este mismo tema, consulta el artículo «Por qué los equipos financieros no pueden quedarse atrás en el debate sobre la monetización de la IA». Para obtener la guía empresarial completa sobre la estrategia de monetización de la IA, consulta «billingplatform.com/ai-monetization».
BillingPlatform es la plataforma de monetización empresarial diseñada para la inteligencia artificial. Descubre cómo los equipos de producto y finanzas la utilizan para diseñar conjuntamente modelos de precios, sin tener que renunciar a nada para sortear las limitaciones de la plataforma. Más información en billingplatform.com.
