La plupart des équipes produit fixent les tarifs liés à l’IA sans que le service financier ne soit présent. Non pas parce que l’équipe produit ne souhaite pas bénéficier de son avis, mais parce que les décisions tarifaires s’inscrivent dans le calendrier de développement du produit. Le service financier n’intervient que lorsque le compte de résultat soulève une question, et au moment où il s’y intéresse, les tarifs sont déjà en vigueur sur le marché. L’adoption du produit s’accélère alors, la marge stagne, et c’est à l’équipe produit qu’il revient d’expliquer pourquoi le modèle tarifaire n’a pas été conçu pour tenir compte de la structure de coûts réelle.
C'est l'inverse de l'argument avancé par les équipes financières selon lequel elles sont impliquées trop tardivement. Les deux parties décrivent le même problème sous des angles différents. La version des équipes financières se présente comme une défense de leur rôle. Celle-ci s'adresse aux équipes produit, et l'argument est que le fait d'impliquer les équipes financières dès le début des discussions sur la tarification ne constitue pas une contrainte pour la liberté d'action des équipes produit. Il s'agit plutôt d'une protection contre les erreurs spécifiques que commettent les équipes produit lorsqu'elles fixent le prix d'une solution d'IA sans avoir une visibilité complète sur les coûts.
L'erreur que commettent les équipes produit lorsqu'elles ne collaborent pas avec le service financier
L'erreur n'est pas évidente sur le moment. Elle consiste à concevoir un modèle tarifaire adapté à l'histoire du produit sans le soumettre à des tests de résistance par rapport aux calculs de coûts. Dans le SaaS, cela fonctionnait, car le coût marginal d’un client supplémentaire était proche de zéro et le modèle tarifaire n’avait pas besoin de résister à un test de résistance sur les coûts. L’IA remet en cause cette hypothèse. Le modèle tarifaire doit tenir la route lorsque les dépenses liées à l’inférence augmentent plus rapidement que le nombre d’utilisateurs actifs, lorsque des utilisateurs intensifs apparaissent qui consomment trois à cinq fois plus que la moyenne, et lorsque les coûts du modèle sous-jacent évoluent en raison de la sortie d’une nouvelle version.
Les équipes produit qui ne disposent pas d’une visibilité complète sur les coûts liés à la tarification de l’IA ne peuvent pas concevoir de solutions adaptées à ces cas de figure. Elles conçoivent leur produit en se basant sur le scénario de base et espèrent que la tarification résistera à la réalité de la répartition de l’utilisation. En général, ce n’est pas le cas, ce qui explique pourquoi tant de produits d’IA finissent par revoir leur tarification dans les douze mois suivant leur lancement. Cette révision de tarification est coûteuse : elle ébranle la confiance des clients, nécessite de renégocier les contrats existants et retarde le lancement du prochain produit, car l’équipe consacre des cycles de développement à ajuster la tarification du produit actuel.
Ce que la finance apporte réellement au débat sur la tarification
Le service financier n'intervient pas pour dire « non ». Il apporte trois éléments dont le produit ne dispose généralement pas au stade de la conception : le modèle de coûts pour différents scénarios d'utilisation, les modalités de comptabilisation des revenus correspondant au modèle de tarification envisagé, et l'historique des résultats obtenus par d'autres entreprises suite à des décisions de tarification similaires.
Le modèle de coûts pour différents scénarios d’utilisation est la première chose à prendre en compte. Le produit sait ce que fait l’IA. Le service financier connaît les coûts liés à l’inférence, à l’infrastructure, à l’orchestration, aux systèmes de sécurité, à l’observabilité et aux frais généraux d’assistance. Lorsque ces chiffres sont modélisés en multipliant par 2 ou par 5 l’utilisation prévue, le calcul de la marge tient la route ou non. Si ce n’est pas le cas, le modèle de tarification doit être modifié avant la mise sur le marché, et non après. C’est là la contribution la plus précieuse du service financier au débat sur la tarification.
Le traitement comptable de la comptabilisation des produits constitue le deuxième point. La tarification basée sur l’utilisation, sur les résultats et sur l’engagement implique tous des contreparties variables au sens de la norme ASC 606. Cela a des implications en matière de conception que la plupart des équipes produit sous-estiment. Un modèle de tarification nécessitant une confirmation humaine des résultats entraîne un report de la comptabilisation des produits. Un modèle de tarification comportant des changements de tarif en cours de période nécessite une réévaluation. Un modèle de tarification prévoyant l’expiration d’un crédit implique un traitement des produits différés qui doit être documenté. Le service financier peut signaler ces points dès la phase de conception. L’équipe produit ne pense généralement pas à poser ces questions.
Le troisième élément, c’est l’expérience historique. Les responsables financiers ont été confrontés à davantage de décisions de tarification basées sur l’IA que n’importe quelle équipe produit, que ce soit directement ou par le biais d’échanges entre pairs. Les modèles qui fonctionnent dans des secteurs verticaux spécifiques, ceux qui échouent de manière prévisible, les contraintes liées aux plateformes qui apparaissent lors des achats d’entreprise. Cette capacité à reconnaître des schémas, fruit d’une expérience accumulée, a une grande valeur dans une discussion sur la tarification, et c’est le genre d’élément qui n’apparaît que si le service financier est présent à la table des négociations.
« The Reframe » : la finance en tant que partenaire de conception
Le cadre qui permet cette collaboration n’est pas « le service financier approuve la tarification ». Le service financier n’a pas plus besoin d’approuver les décisions relatives au produit que l’équipe produit n’a besoin d’approuver les états financiers. Le cadre est le suivant : le service financier est un partenaire de conception, parmi plusieurs autres consultés par l’équipe produit, et le modèle de tarification est un résultat de conception qui doit satisfaire à de multiples contraintes: valeur client, positionnement concurrentiel, rentabilité unitaire, comptabilisation des revenus et capacités de la plateforme. Le service financier est responsable de deux de ces contraintes. Les ignorer relève d’un choix de conception, et c’est généralement un mauvais choix.
Ce recadrage change la donne. Au lieu de jouer un rôle de frein sur les décisions de l'équipe produit, le service financier apporte désormais sa contribution à ces décisions. La décision relative à la tarification basée sur l'IA reste du ressort de l'équipe produit, mais tient compte des apports du service financier. C'est exactement la même relation que celle que l'équipe produit entretient avec l'ingénierie (faisabilité technique), le design (ergonomie) et le marketing (positionnement). Le service financier constitue un élément supplémentaire à prendre en compte, pondéré de manière appropriée.
Qu'est-ce qu'un produit perd à force d'attendre ?
Il convient de mentionner les coûts concrets liés au fait de repousser la discussion sur les questions financières. Ils ne sont pas abstraits.
Vous perdez la capacité de concevoir un modèle en fonction de la structure réelle des coûts. Si le service financier n’est pas présent lors de l’élaboration du modèle de tarification, celui-ci est conçu en fonction du scénario de base plutôt que du scénario de crise. Lorsque le scénario de crise se produit en production, le modèle de tarification doit être repensé, ce qui représente un coût élevé pour une clientèle existante.
Vous passez à côté d’un élément essentiel concernant la comptabilisation du chiffre d’affaires. Les équipes produit ignorent souvent qu’une structure tarifaire spécifique qu’elles envisagent nécessitera un traitement comptable particulier, qui aura une incidence sur le moment où le chiffre d’affaires pourra être comptabilisé. Cela a des répercussions en aval sur la manière dont le produit est vendu, sur le calcul des commissions et sur la façon dont l’entreprise déclare son chiffre d’affaires. Se rendre compte de cela une fois que la tarification est mise en place implique de devoir renégocier simultanément avec l’équipe commerciale et l’auditeur.
Vous échouez au contrôle de compatibilité avec la plateforme. Le service financier a généralement une meilleure visibilité sur ce que la plateforme de facturation est réellement capable de prendre en charge que le service produit, car le premier interagit avec la plateforme tous les mois, tandis que le second n’y a recours qu’à l’occasion des changements de tarification. Si le modèle tarifaire en cours de conception ne peut pas être mis en œuvre sur la plateforme actuelle, il faut le savoir dès la phase de conception, et non après que le modèle a été approuvé et que l’équipe chargée de la plateforme a émis des réserves.
On perd la capacité à reconnaître les tendances historiques. C'est le coût le moins tangible, mais souvent le plus élevé. Les équipes produit qui ne consultent pas le service financier au sujet de la tarification ont tendance à répéter les mêmes erreurs que d'autres entreprises ont déjà commises, car les schémas permettant de distinguer ce qui fonctionne de ce qui ne fonctionne pas ne se transmettent pas d'une organisation produit à l'autre sans intermédiaire. Les responsables financiers sont souvent les dépositaires de ces schémas, car les discussions sur la tarification au niveau du directeur financier couvrent un champ plus large que celles menées au niveau du produit.
Comment s'y prendre concrètement
Trois mesures concrètes permettent de faire de cette collaboration une réalité plutôt qu'une simple théorie.
- Intégrez le service financier aux revues de la feuille de route à un stade où les options de tarification sont encore ouvertes, et non pas au moment où les tarifs sont annoncés. Le service financier doit prendre connaissance des options de tarification tant qu’elles peuvent encore être modifiées, et disposer d’un contexte suffisant sur le produit pour pouvoir apporter une contribution utile. Cela implique que le service financier participe aux discussions sur la feuille de route que l’équipe produit organise généralement en interne, avant que les décisions de tarification n’en découlent.
- Modélisez la rentabilité unitaire en multipliant par 2 et par 5 la consommation actuelle avant de fixer les tarifs. Il s’agit là de l’élément d’analyse financière le plus utile qu’une équipe produit puisse demander au service financier dès la phase de conception, et ce dernier peut le fournir rapidement s’il dispose d’un modèle de coûts basé sur l’IA. Si votre équipe financière ne dispose pas d’un tel modèle, il s’agit d’une discussion préalable indispensable avant de pouvoir prendre des décisions tarifaires de manière responsable.
- Désignez un responsable conjoint chargé des décisions tarifaires, qui rendra compte à la fois à la direction produit et à la direction financière. Il ne s’agit pas d’un comité, mais d’une seule et même personne dont la mission est de gérer les compromis entre les objectifs produit et les contraintes financières, et de remonter l’information lorsque ces compromis ne peuvent être résolus à son niveau. Certaines entreprises appellent ce poste « responsable de la tarification » ; d’autres, « responsable de la monétisation ». Le titre importe moins que le fait que quelqu’un soit chargé de gérer cette interface.
Conclusions sur la tarification des produits et de l'IA
La version de cet argument appliquée au secteur financier est la suivante : la finance ne peut pas se permettre d’arriver en retard dans le débat sur la monétisation de l’IA, car ce retard reviendrait à hériter d’un problème de marge conçu par quelqu’un d’autre. La version appliquée aux produits est différente. Un produit ne peut pas se permettre d’avoir raison sur les capacités de l’IA et tort sur le modèle de tarification, car un excellent produit associé à un modèle de tarification non viable devient un produit dont le prix doit être revu, et cette révision de prix entame la confiance des clients d’une manière dont il est difficile de se remettre.
Pour éviter de devoir revoir les tarifs, il faut définir correctement les prix dès le départ. Cela n’est pas possible sans une visibilité totale sur les coûts et sans une compréhension complète du contexte de comptabilisation des revenus. Cela n’est pas possible sans la participation du service financier. L’ordre à respecter est le suivant : d’abord la participation du service financier, puis la décision tarifaire, puis le lancement. Et non l’inverse.
Pour découvrir le point de vue des services financiers sur ce même sujet, consultez l'article « Pourquoi les équipes financières ne peuvent pas se permettre d'arriver en retard dans le débat sur la monétisation de l'IA ». Pour obtenir le guide complet destiné aux entreprises sur la stratégie de monétisation de l'IA, consultez « billingplatform.com/ai-monetization ».
BillingPlatform est la plateforme de monétisation d'entreprise conçue pour l'IA. Découvrez comment les équipes produit et finance l'utilisent pour concevoir ensemble des modèles de tarification, sans avoir à faire de compromis pour contourner les contraintes de la plateforme. Pour en savoir plus, rendez-vous sur billingplatform.com.
