Die meisten Produktteams legen die Preise für KI-Lösungen fest, ohne dass die Finanzabteilung dabei ist. Nicht, weil das Produktteam keinen Input von der Finanzabteilung will. Sondern weil Preisentscheidungen nach dem Zeitplan des Produktteams getroffen werden, die Finanzabteilung erst dann ins Spiel kommt, wenn die Gewinn- und Verlustrechnung Fragen aufwirft, und zu dem Zeitpunkt, an dem die Finanzabteilung aufmerksam wird, sind die Preise bereits auf dem Markt. Dann steigt die Akzeptanz, die Margenentwicklung stagniert, und das Produktteam steht in der Pflicht zu erklären, warum das Preismodell nicht so konzipiert wurde, dass es der tatsächlichen Kostenstruktur gerecht wird.
Dies ist das Spiegelbild des Arguments, das Finanzteams vorbringen, wenn sie zu spät hinzugezogen werden. Beide Seiten beschreiben dasselbe Problem aus unterschiedlichen Blickwinkeln. Die Version der Finanzabteilung liest sich wie eine Verteidigung der Rolle der Finanzabteilung. Diese hier richtet sich an die Produktabteilung, und das Argument lautet, dass eine frühzeitige Einbindung der Finanzabteilung in die Preisgestaltung keine Einschränkung der Freiheit der Produktabteilung darstellt. Es ist vielmehr eine Absicherung gegen die spezifischen Fehler, die Produktteams begehen, wenn sie KI-Preise festlegen, ohne vollständige Kostentransparenz zu haben.
Der Fehler, den Produktteams ohne Einbindung der Finanzabteilung begehen
Der Fehler ist auf den ersten Blick nicht erkennbar. Er besteht darin, ein Preismodell zu entwerfen, das zur Produktgeschichte passt, ohne es anhand der Kostenkalkulation einem Stresstest zu unterziehen. Im SaaS-Bereich hat das funktioniert, da die Grenzkosten für einen weiteren Kunden nahezu null lagen und das Preismodell keinen Kostenstresstest bestehen musste. KI widerlegt diese Annahme. Das Preismodell muss standhalten, wenn die Ausgaben für Inferenz schneller steigen als die Zahl der aktiven Nutzer, wenn Power-User auftauchen, die das Drei- bis Fünffache des Durchschnittsverbrauchs verbrauchen, und wenn sich die Kosten des zugrunde liegenden Modells verschieben, weil eine neue Version veröffentlicht wurde.
Produktteams, die keinen vollständigen Überblick über die Preisgestaltung im KI-Bereich haben, können solche Fälle nicht einkalkulieren. Sie planen für den Basisfall und hoffen, dass die Preisgestaltung der tatsächlichen Nutzungsverteilung standhält. In der Regel ist dies nicht der Fall, weshalb so viele KI-Produkte innerhalb von zwölf Monaten nach der Markteinführung eine Preisneufestsetzung erfahren. Diese Preisneufestsetzung ist kostspielig: Sie untergräbt das Vertrauen der Kunden, erfordert die Neuverhandlung bestehender Verträge und verzögert die nächste Produkteinführung, da das Produktteam Zeit darauf verwendet, die Preisgestaltung für das aktuelle Produkt anzupassen.
Was die Finanzabteilung tatsächlich in die Preisgestaltung einbringt
Die Finanzabteilung ist nicht dabei, um Nein zu sagen. Die Finanzabteilung bringt drei Dinge ein, über die die Produktentwicklung zum Zeitpunkt der Konzeption in der Regel nicht verfügt: das Kostenmodell für verschiedene Nutzungsszenarien, die Bilanzierung der Umsatzerfassung für das in Betracht gezogene Preismodell sowie die historischen Erfahrungen, wie sich ähnliche Preisentscheidungen bei anderen Unternehmen ausgewirkt haben.
Das Kostenmodell für verschiedene Nutzungsszenarien steht an erster Stelle. Die Produktabteilung weiß, was die KI leistet. Die Finanzabteilung weiß, welche Kosten in den Bereichen Inferenz, Infrastruktur, Orchestrierung, Sicherheitssysteme, Überwachbarkeit und Support anfallen. Wenn diese Zahlen für das Doppelte und das Fünffache der erwarteten Nutzung modelliert werden, geht die Margenrechnung entweder auf oder nicht. Wenn sie nicht aufgeht, muss das Preismodell vor der Markteinführung angepasst werden, nicht erst danach. Dies ist der mit Abstand wertvollste Beitrag, den die Finanzabteilung zur Preisgestaltung leistet.
Der zweite Punkt betrifft die Bilanzierung von Umsätzen. Sowohl nutzungsbasierte als auch ergebnisbasierte und verpflichtungsbasierte Preisgestaltung beinhalten gemäß ASC 606 variable Gegenleistungen. Dies hat Auswirkungen auf die Produktgestaltung, die von den meisten Produktteams unterschätzt werden. Ein Preismodell, das eine manuelle Bestätigung der Ergebnisse erfordert, führt zu einer Verzögerung bei der Umsatzrealisierung. Ein Preismodell mit Preisänderungen während der Laufzeit erfordert eine Neubewertung. Ein Preismodell mit Ablauf der Gültigkeitsdauer von Gutschriften erfordert eine Behandlung als abgegrenzte Umsatzerlöse, die dokumentiert werden muss. Die Finanzabteilung kann bereits bei der Konzeption darauf hinweisen. Das Produktteam weiß in der Regel nicht, danach zu fragen.
Der historische Erfahrungshorizont ist der dritte Punkt. Führungskräfte aus dem Finanzbereich haben – entweder direkt oder durch Gespräche mit Kollegen – mehr Entscheidungen zur Preisgestaltung mithilfe von KI miterlebt als jedes einzelne Produktteam. Die Modelle, die in bestimmten Branchen funktionieren, diejenigen, die vorhersehbar scheitern, sowie die plattformbedingten Einschränkungen, die bei der Beschaffung in Unternehmen zum Tragen kommen. Diese gesammelten Erkenntnisse zur Mustererkennung sind in einer Preisverhandlung von großem Wert, und sie kommen nur dann zum Tragen, wenn Vertreter des Finanzbereichs mit am Tisch sitzen.
Der neue Blickwinkel: Die Finanzabteilung als Designpartner
Der Ansatz, der die Zusammenarbeit ermöglicht, lautet nicht: „Die Finanzabteilung genehmigt die Preisgestaltung.“ Die Finanzabteilung muss Produktentscheidungen ebenso wenig genehmigen, wie das Produktteam Jahresabschlüsse genehmigen muss. Der Ansatz besteht vielmehr darin, dass die Finanzabteilung ein Designpartner ist – einer von mehreren, mit denen sich das Produktteam berät –, und dass das Preismodell ein Design-Ergebnis ist, das mehrere Rahmenbedingungen erfüllen muss: Kundennutzen, Wettbewerbspositionierung, Stückkosten, Umsatzrealisierung und Plattformkapazitäten. Zwei dieser Rahmenbedingungen fallen in den Zuständigkeitsbereich der Finanzabteilung. Sie zu ignorieren ist eine Designentscheidung – und in der Regel die falsche.
Diese neue Sichtweise verändert die Diskussion. Anstatt dass die Finanzabteilung die Entscheidungen der Produktabteilung kontrolliert, liefert sie nun Input für deren Entscheidungen. Die Entscheidung über die Preisgestaltung mittels KI wird weiterhin von der Produktabteilung getroffen, wobei der Input der Finanzabteilung einfließt. Das entspricht dem Verhältnis, das die Produktabteilung zur Technik (technische Machbarkeit), zum Design (Benutzerfreundlichkeit) und zum Marketing (Positionierung) hat. Die Finanzabteilung ist ein weiterer, angemessen gewichteter Input.
Was ein Produkt durch das Warten verliert
Es lohnt sich, die konkreten Kosten zu nennen, die durch das Aufschieben des Finanzgesprächs entstehen. Sie sind nicht abstrakt.
Man verliert die Möglichkeit, die Preisgestaltung an die tatsächliche Kostenstruktur anzupassen. Wenn die Finanzabteilung bei der Ausarbeitung des Preismodells nicht mit am Tisch sitzt, wird das Preismodell auf der Grundlage des Basisszenarios und nicht des Stressszenarios konzipiert. Wenn das Stressszenario in der Praxis eintritt, muss das Preismodell neu gestaltet werden, was für den bestehenden Kundenstamm mit hohen Kosten verbunden ist.
Man verliert den Überblick über die Umsatzrealisierung. Produktteams wissen oft nicht, dass eine bestimmte Preisstruktur, die sie in Betracht ziehen, eine bestimmte buchhalterische Behandlung erfordert, die sich darauf auswirkt, wann Umsätze realisiert werden können. Das hat weitere Auswirkungen darauf, wie das Produkt verkauft wird, wie Provisionen berechnet werden und wie das Unternehmen seine Umsätze ausweist. Wenn man dies erst feststellt, nachdem die Preise bereits auf dem Markt sind, muss man gleichzeitig mit dem Vertriebsteam und dem Wirtschaftsprüfer neu verhandeln.
Sie bestehen die Prüfung der Plattformfunktionalität nicht. Die Finanzabteilung hat in der Regel einen besseren Überblick darüber, was die Abrechnungsplattform tatsächlich unterstützt, als die Produktabteilung, da die Finanzabteilung monatlich mit der Plattform interagiert, während die Produktabteilung nur bei Preisänderungen damit zu tun hat. Wenn das zu entwerfende Preismodell auf der aktuellen Plattform nicht berechnet werden kann, sollte dies bereits in der Entwurfsphase bekannt sein – und nicht erst, nachdem das Modell genehmigt wurde und das Plattformteam Einwände erhebt.
Man verliert den Blick für historische Muster. Dies sind die am wenigsten greifbaren Kosten, aber oft die höchsten. Produktteams, die sich bei der Preisgestaltung nicht mit der Finanzabteilung abstimmen, neigen dazu, dieselben Fehler zu wiederholen, die andere Unternehmen bereits gemacht haben, da sich das Muster dessen, was funktioniert und was nicht, ohne eine Brücke zwischen den Produktorganisationen nicht übertragen lässt. Führungskräfte aus dem Finanzbereich verfügen oft über dieses Muster, da Gespräche zur Preisgestaltung auf CFO-Ebene einen breiteren Bereich abdecken als solche auf Produktebene.
So geht’s wirklich
Drei praktische Schritte sorgen dafür, dass die Zusammenarbeit nicht nur theoretisch bleibt, sondern in die Tat umgesetzt wird.
- Beziehen Sie die Finanzabteilung bereits in der Phase in die Roadmap-Überprüfungen ein, in der die Preisoptionen noch offen sind – nicht erst dann, wenn die Preise bereits bekannt gegeben werden. Die Finanzabteilung muss die Preisoptionen einsehen können, solange diese noch geändert werden können, und sie benötigt genügend Hintergrundinformationen zum Produkt, um sich sinnvoll einbringen zu können. Das bedeutet, dass die Finanzabteilung an den Roadmap-Gesprächen teilnehmen muss, die das Produktteam in der Regel intern führt – und zwar in der Phase, bevor daraus Preisentscheidungen hervorgehen.
- Simulieren Sie die Wirtschaftlichkeit pro Einheit bei dem 2-fachen und 5-fachen des aktuellen Verbrauchs, bevor die Preisgestaltung festgelegt wird. Dies ist die mit Abstand nützlichste Finanzanalyse, die das Produktteam in der Entwurfsphase von der Finanzabteilung anfordern kann, und die Finanzabteilung kann sie schnell erstellen, sofern ein KI-Kostenmodell vorliegt. Falls Ihr Finanzteam noch kein KI-Kostenmodell erstellt hat, ist dies ein Gespräch, das unbedingt geführt werden muss, bevor verantwortungsvolle Preisentscheidungen getroffen werden können.
- Bestimmen Sie einen gemeinsamen Verantwortlichen für die Preisgestaltung, der sowohl der Produkt- als auch der Finanzleitung unterstellt ist. Kein Ausschuss. Eine einzelne Person, deren Aufgabe es ist, die Abwägungen zwischen Produktzielen und finanziellen Rahmenbedingungen im Blick zu behalten und die Angelegenheit nach oben zu eskalieren, wenn die Abwägungen auf ihrer Ebene nicht gelöst werden können. Manche Unternehmen bezeichnen diese Rolle als „Pricing Lead“, andere als „Monetization Lead“. Die Bezeichnung ist weniger wichtig als die Tatsache, dass jemand die Verantwortung für diesen Schnittbereich trägt.
Das Fazit zur Preisgestaltung bei Produkten und KI
Die auf den Finanzsektor ausgerichtete Variante dieses Arguments lautet, dass es sich die Finanzbranche nicht leisten kann, bei der Diskussion um die Monetarisierung von KI den Anschluss zu verpassen, denn ein verspäteter Einstieg bedeutet, ein Margenproblem zu erben, das jemand anderes geschaffen hat. Die Produktvariante sieht anders aus. Das Produkt kann es sich nicht leisten, in Bezug auf die KI-Fähigkeiten richtig zu liegen und beim Preismodell falsch zu liegen, denn ein großartiges Produkt mit einem nicht tragfähigen Preismodell wird zu einem Produkt, dessen Preis neu festgelegt werden muss – und eine Preisänderung beeinträchtigt das Vertrauen der Kunden in einer Weise, von der man sich nur schwer erholen kann.
Um eine nachträgliche Preisneufestsetzung zu vermeiden, muss die Preisgestaltung von Anfang an richtig konzipiert werden. Das ist ohne vollständige Kostentransparenz und ohne den gesamten Kontext der Umsatzrealisierung nicht möglich. Das ist ohne die Einbeziehung der Finanzabteilung nicht möglich. Die Reihenfolge lautet: Zuerst die Einbeziehung der Finanzabteilung, dann die Preisentscheidung, dann die Markteinführung. Nicht umgekehrt.
Eine Sichtweise aus finanzieller Perspektive auf dasselbe Thema finden Sie im Artikel „Warum Finanzteams bei der Diskussion über die Monetarisierung von KI nicht hinterherhinken dürfen“. Den vollständigen Leitfaden für Unternehmen zur Strategie der KI-Monetarisierung finden Sie unter „billingplatform.com/ai-monetization“.
BillingPlatform ist die für KI entwickelte Monetarisierungsplattform für Unternehmen. Erfahren Sie, wie Produkt- und Finanzteams damit gemeinsam Preismodelle entwerfen – ohne die Kompromisse, die sich aus der Umgehung von Plattformbeschränkungen ergeben. Erfahren Sie mehr unter billingplatform.com.
